Die Techniker veranstaltet seit einigen Jahren regionale Workshops in Unternehmen, um Personalverantwortliche zum Thema Willkommenskultur fit zu machen. Andreas Gailus konzipiert und leitet mit seinen Kollegen diese Workshop-Reihe für die Techniker. In diesem Jahr geht es um das "Global Mindset".

TK: Herr Gailus, Sie bieten für die TK bundesweit Workshops zum Thema Willkommenskultur an. Wie lautet Ihre persönliche Definition dieses Begriffs?

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Andreas Gailus

Gailus: Willkommenskultur im Betrieb bedeutet aus meiner Sicht, dass für alle Neuen, die da kommen, eine Art Vertrauensvorschuss spürbar ist. Ein "Wir wollen Dich hier haben" ist anders vermittelt für Ankommende hörbar, sichtbar, spürbar. Das steckt übrigens auch im Wortursprung.

Mal am konkreten Beispiel des Pförtners dargestellt: Es bedeutet, dass er, oder sie, auch wenn er Richtlinien und Gefahrenabwehr umsetzen, Industriespionage und ähnliches abwehren muss, diese Kontroll-Funktion auf eine gute Art und Weise umsetzt und dem neuen Kommenden trotzdem das Gefühl gibt von "Hey, nett, dass du da bist. Lass uns bitte die Sicherheit checken und dann einen schönen Tag...". Es ist eine Haltung. Diese kann man lernen und vor allem ermöglichen.

TK: Was wollen Sie den Teilnehmern mit dem diesjährigen Schwerpunkt Global Mindset vor allem vermitteln?

Gailus: In den vergangenen Jahren und auch in der Literatur ist etwas überspitzt formuliert erkennbar, dass sich viele Modelle, viele konkrete Erfolgsfaktoren immer um einen Kern drehen, nämlich die Haltung. Eine zumindest für interkulturelle Settings geeignete offene Haltung ist mit dem Stichwort Mindset verknüpft. 

Die verschiedenen Modelle für erfolgreiches Welcome und Diversity Management beziehen sich oft mit verschiedenen Begriffen immer wieder auf diese Haltung. Dieses Jahr gehen wir quasi direkt an den Kasus Knaktus, das Thema Mindset und suchen nach Wegen, diese Ideen in den Betrieben zu stärken.

TK: Angesichts des Fachkräftemangels in Deutschland ist die Beschäftigung ausländischer Mitarbeiter oft eine Notwendigkeit. Wie kann die interkulturelle Zusammenarbeit ein Gewinn für den Betrieb und die Belegschaft werden?

Gailus: Cultural Diversity Management ist definitiv keine Pflicht für Betriebe, erst recht nicht, wenn sie im eigenen Kunden- und Mitarbeiter-Kreis keine interkulturellen Gruppen haben. Aber definitiv ist Diversity Management, man kann's gerne auch anders nennen, also die Kompetenz sehr heterogene Teams, also völlig unterschiedliche Köpfe, gut miteinander arbeiten zu lassen, die bestätigte Basis für Kreativität und Entwicklungskraft und damit Basis für Unternehmensentwicklung auf den Märkten.

Heterogene Teams haben nicht nur die Sprachhürde zu überwinden, das ist irgendwann erledigt, sondern aus der tiefergehender kulturellen „Hürde“ eine „Bereicherung“ zu machen, übrigens auch bei Unterschiedsdimensionen wie Geschlecht, Alter, Behinderung, Sexualität. Und genau hier sind wir wieder mal bei der Führung. Bei der direkten Führungskraft, aber ebenso der unternehmerischen Haltung zu Führung. Alle reden von Kultur. Im Klein-Klein ist erlebbar, ob moderne Führungskultur gelebt wird, oder nicht. Darf zum Beispiel ein Teamleiter Workshops für sein Team organisieren, die nötig sind, aber nicht im Fortbildungskatalog stehen? Sie merken es, ein Riesenthema, da könnten wir eine Interview-Reihe draus machen…

TK: Sie haben Erfahrung in den unterschiedlichsten Branchen gesammelt. Welche Vorurteile oder Vorannahmen sind Ihnen am häufigsten begegnet, sowohl auf der einen als auch auf der anderen Seite?

Gailus: Warum muss ich das machen? Diese gedachte Frage spüre ich am häufigsten in Betrieben, die anfangen „global“ zu werden. Aus dem Wort Vorurteil würde ich eher „Ängste“ machen. Über die Branchen hinweg sind beim Arbeiten in den Betrieben mit Führungskräften und Mitarbeitern oftmals latente Ängste zu spüren, wenn die eigene Komfortzone verlassen werden muss. Und das ist absolut normal.

Man hat sich eingerichtet, es läuft, und sich nun auf neue Verhältnisse und neue Umgangsformen einzulassen, ist Arbeit und keine Entspannung. Die Abläufe und die Kommunikation auf der Arbeit werden weniger berechenbar, wenn Veränderungen wie neue Zusammenarbeiten anstehen. Klar, das ist anstrengend und deswegen voller Respekt für diese aufkommenden latenten Ängste. Nachvollziehbar, dass unbewusste Vorurteile und fehlender Glaube an sich selbst erst überwunden werden müssen, wenn man beispielsweise an die Mitarbeiterin denkt, die seit 30 Jahren nur in Deutschland mit deutschen Kunden telefoniert und nun erstmalig per Sprachkurs auch für englischsprachige Kunden den Telefon-Job machen soll.

Genauso nachvollziehbar, wenn man sich den jungen mehrsprachigen Teamleiter vorstellt, der gerade eine Familie gegründet hat, und nun temporär in neue ausländischen Standorte gehen soll, oder wenn Mitarbeiter und Führungskräfte aufgrund einer unternehmensinternen Standort-Fusion nun erstmalig ein neues interkulturelles Team führen sollen und dabei dann den eigenen Kindheits-Annahmen und Stereotypen begegnen, wie zum Beispiel: die andersartigen Menschen können dies und das nicht so gut.

TK: Das betriebliche Gesundheitsmanagement will Strukturen schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen gesund zu bleiben. Sind dazu in internationalen Teams andere Maßnahmen nötig?

Gailus: Oh ja. Bei Analysemodulen wie zum Beispiel einer Gesundheitswerkstatt, oder Kompetenzfördermaßnahmen wie Gruppen-Coachings, sollte zunächst viel mehr Zeit gelegt werden auf die Vertrauensbildung miteinander. 

Es wird Wissen zu faktischen Unterschieden benötigt, von Moderatoren wie Teilnehmern, dass zum Beispiel asiatische Mitarbeiter eher eine kollektive Identifizierung leben, und Engländer, respektive westliche Mitarbeiter eher eine individualistische Identifizierung. Auch gut, wenn Teilnehmer wie Organisatoren von Maßnahmen wissen, dass Finnen in der Regel schweigen als etwas sehr Gutes empfinden, und nicht andersrum, oder bei russischen Mitarbeitern deutliches Lächeln als dümmlich interpretiert würde.

Der größere Schritt für das BGM in interkulturellen Fällen ist es aber, in internationalen Teams ein wirklich gleiches Verständnis von dem Thema und dem Anliegen zu bekommen. Hat jeder zu dem „Gesundheitsproblem“ auf der Agenda wirklich dasselbe Verständnis?

Zur Person

Andreas Gailus ist ausgebildeter Prozessberater und systemischer Organisationsentwickler und hat langjährige Erfahrung in den Themenfeldern Gesundheits-, Demografie- und Changemanagement.