Betriebliches Gesundheitsmanagement, kurz BGM, genießt in der personalpolitischen Diskussion seit einigen Jahren einen hohen Stellenwert. Denn der Erfolg eines Unternehmens basiert auf leistungsfähigen, motivierten und engagierten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. TK-Experte Rainer Hofmann erläutert im TK spezial, was hinter einem professionellen Betrieblichen Gesundheitsmanagement steckt - und woran es scheitern kann.

Die Gesundheit und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz nehmen einen erheblichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit in allen Lebensphasen. Gesundheit ist also eine wichtige Ressource für diese Faktoren und sollte dementsprechend das Hauptaugenmerk einer positiven Unternehmenskultur sein.

Was ist BGM?

Dabei geht es nicht nur um den Obstkorb im Büro oder einen ergonomischen Arbeitsplatz - BGM ist deutlich facettenreicher und darauf ausgerichtet, interne Strukturen und Prozesse zu verbessern. Waren es früher vor allem die physischen Belastungen und der Arbeitsschutz, die die Unternehmen im Blick haben mussten, sind es heutzutage der zunehmende Arbeitsstress sowie die psychischen Belastungen der Mitarbeiter. Hinzu kommen im Berufsalltag oft ein Mangel an körperlicher Aktivität und auf der anderen Seite eine körperliche Über- oder Falschbelastung. Aus verschiedenen Studien, die wir durchgeführt haben, wissen wir, dass eine ungesunde Arbeitskultur das Risiko für chronische Krankheiten und langfristige Abwesenheiten erhöht. Daraus resultieren wiederum hohe finanzielle Belastungen sowohl für das Gesundheitssystem als auch für das Unternehmen selbst.

Volkswirtschaftliche Produktionsausfälle

Basierend auf 14,4 Fehltagen pro Kopf im Jahr 2014 schätzt die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) die volkswirtschaftlichen Produktionsausfälle auf insgesamt 57 Milliarden Euro und den Ausfall an der Bruttowertschöpfung auf 90 Milliarden Euro. Ein Blick auf die steigenden Fehlzeiten in den vergangenen Jahren, die die gesetzlichen Krankenkassen bei ihren Versicherten beobachten, lässt vermuten, dass diese Beträge ohne Kurswechsel zunehmen werden. Hier kommt BGM ins Spiel.

Und wie funktioniert es?

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Rainer Hofmann

Hat sich ein Unternehmen für die Implementierung eines Gesundheitsmanagements entschieden, geht es zunächst darum, einen passenden Begleiter zu finden. Hierfür empfehlen sich externe Berater einer Krankenkasse, externe Dienstleister oder innerbetriebliche Gesundheitsmanager. Außerdem fällt die Auseinandersetzung mit gesundheitlichen Aspekten auch in den Aufgabenbereich diverser innerbetrieblicher Fachbereiche. Neben den Führungskräften beschäftigen   sich daher zum Beispiel auch die Personalabteilung, die Arbeitssicherheit sowie der betriebsärztliche Dienst mit der Gesundheitssituation im Haus.

Ein erfolgreiches BGM kann nicht nur oberflächlich angewandt werden; es muss fest in der Unternehmensstrategie verankert sein. Es gibt einen sogenannten BGM-Zyklus, der die Veränderungen systematisch entlang von fünf Phasen umsetzen soll. Diese Phasen sind: Strukturaufbau, Analyse, Maßnahmenplanung und -umsetzung sowie Evaluation. Damit BGM auf Dauer Wirkung zeigt, bedarf dieser Zyklus einer regelmäßigen Kontrolle und muss wiederholt werden.

Zur Person

Rainer Hofmann wurde 1966 im bayrischen Fürth geboren und studierte bis 1990 an der Georg Simon Ohm Hochschule in Nürnberg Betriebswirtschaft mit den Schwerpunkten Marketing und Außenwirtschaft. Nach einem zweijährigen Traineeprogramm bei der damaligen Aachener und Münchener Beteiligungs-AG übernahm er Führungsverantwortung zunächst beim Krankenversicherer des Konzerns, anschließend in der Gesetzlichen Krankenversicherung als Abteilungsleiter für Marketing und Vertrieb bei der Barmer. Nach seinem Wechsel zu einer Unternehmensberatung und zweijähriger Beratertätigkeit übernahm er 1999 zunächst die Vertriebsregion Südwest und ab 2000 die Vertriebsregion Bayern der Techniker Krankenkasse mit Sitz in Nürnberg. 2009 wechselte Hofmann in die Unternehmenszentrale der TK nach Hamburg und war als zertifizierte Projektmanager IPMA für unterschiedliche Innovations- und Organisationsprojekte verantwortlich. Von 2015 bis Mai 2017 hat er das Betriebliche Gesundheitsmanagement im Bereich Markt und Kunde der TK in Hamburg geleitet.

5 Phasen - Der BGM-Zyklus im Überblick

Phase 1: Strukturaufbau

In der ersten Phase werden Fragen zu Ziel und Auftrag des BGM geklärt: „Wo wollen wir als Unternehmen mithilfe des Gesundheitsmanagements hin? Was wollen wir verändern und erreichen? Wer ist alles involviert und welche Aufgaben und Pflichten kommen zukünftig auf die Verantwortlichen zu?“ Wenn das geklärt ist, kann die Unternehmensleitung einen Arbeitskreis einberufen, der die unternehmensspezifischen, gesundheitlichen Probleme und Ressourcen aufdeckt und Ziele festlegt. Wichtig ist hierbei, dass neben den Vorstellungen der Führungskräfte auch die Perspektiven der Mitarbeiter einbezogen werden. Nur auf einer gemeinsamen Basis lassen sich ganzheitliche gesundheitsfördernde Maßnahmen umsetzen.

Phase 2: Analyse der Ressourcen und Belastungen

Welche Ressourcen und Belastungen bestehen im Betrieb? Für diese Analyse werden verschiedene Tools wie Gefährdungsbeurteilungen, Routinedaten der Krankenkassen, Mitarbeiterbefragungen oder moderierte Workshops mit den Beschäftigten eingesetzt. Ziel dieser Phase ist es, gesundheitsspezifische Arbeitspakete festzulegen.

Phase 3: Maßnahmenplanung

Im Rahmen der Maßnahmenplanung setzt sich der Arbeitskreis mit den Ergebnissen der Analysen auseinander, erstellt Ziele und Prioritäten und hält diese schriftlich fest.

Phase 4: Maßnahmenumsetzung - vom Obstkorb bis zur Suchtberatung

Interessant wird es schließlich in der Maßnahmenumsetzung, wenn konkrete Veränderungen „sichtbar“ werden. Hier unterscheidet man zwischen Verhältnis- und Verhaltensprävention. Die Verhältnisprävention umfasst die Ausgestaltung der Arbeitsaufgabe, die Arbeitsorganisation und Arbeitsumgebung sowie die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz. Um bei den Mitarbeitern Unter- oder Überforderung zu vermeiden, wird in dieser Phase geprüft, ob den Mitarbeitern Sinn und Zweck ihrer jeweiligen Arbeit klar ist und ob deren Stärken und Ressourcen berücksichtigt werden. Klare Anweisungen führen zu mehr Verständnis und schließlich zu besseren Ergebnissen.

Im Rahmen der Arbeitsorganisation werden Arbeitszeit, Arbeitsablauf sowie die Kooperation untereinander aber auch die Arbeitsumgebung untersucht. Hinter dem Begriff Arbeitsumgebung können sich Maßnahmen wie ein Obstkorb im Büro bzw. gesunde Angebote in der Kantine verstecken. Weitere wichtige Faktoren sind aber auch die Ergonomie und weitere physikalische Faktoren wie Beleuchtung, Klima oder Lärm, die Arbeitsmittel sowie andere betriebliche Rahmenbedingungen. Dazu zählen auch die Thematisierung von Suchterkrankungen, um gegebenenfalls interne und externe Hilfsangebote zu vermitteln, sowie die Suchtprävention, also Alkohol- und Rauchverbote am Arbeitsplatz.

Als gutes Beispiel voran: die Führungskräfte

Die sozialen Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden beeinflussen ebenfalls das Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Positive Interaktionen und Anerkennung spielen dabei eine wesentliche Rolle. Besonders wichtig ist das Verhalten der Führungskräfte. Sie können durch einen respektvollen Umgang und Wertschätzung die Arbeitszufriedenheit, Motivation und das Engagement der Beschäftigten fördern. Die Führungskräfte sind maßgeblich für eine gesunde Unternehmenskultur verantwortlich, indem sie sie vorleben und als Beispiel für andere leitende Positionen dienen.

Aber: Gute Führung will gelernt sein - gerade bei einer gemischten Belegschaft. Was bei der einen Gruppe gut funktioniert, kann bei einer anderen für Missverständnisse sorgen. Auch Vorurteile untereinander gilt es zu bekämpfen und vorzubeugen. Oft sehen sich zum Beispiel ältere Mitarbeiter mit Vorurteilen bezüglich ihrer EDV-Kenntnisse konfrontiert. Zudem werden ihnen aufgrund ihres Alters geringere Kompetenzen in bestimmten Bereichen zugeschrieben als jüngeren Kollegen oder sie werden als leistungsschwächer eingeschätzt.

Es kann zwar sein, dass mit dem Älterwerden bestimmte Fähigkeiten wie körperliche Belastbarkeit, Lernbereitschaft, oder die Schnelligkeit der Informationsverarbeitung tendenziell abnehmen. Gleichzeitig verstärken sich aber andere Fähigkeiten wie das Erfahrungswissen, wohlüberlegte Entscheidungen zu treffen, Zuverlässigkeit und Loyalität sowie die Kenntnis der innerbetrieblichen Zusammenhänge und die Arbeitsweisen und -einstellungen vieler älterer Beschäftigten. Außerdem verfügen ältere Mitarbeiter über Führungsfähigkeiten und einen guten Gesamtüberblick. Es findet also vielmehr ein Wandel - und kein einheitlicher Verlust - der Kompetenzen statt.  

Stärken nutzen, Vorurteile abbauen

Hinsichtlich einer alter(n)sorientierten Personalpolitik sollten die Führungskräfte also das notwendige Verständnis für diesen Umbruch haben und ihn positiv nutzen. Die Zusammensetzung von Arbeitsgruppen mit gemischten Altersstrukturen kann diesen Problemen entgegenwirken. Davon profitieren sowohl die älteren als auch die jüngeren Mitarbeiter. Während die jüngeren die älteren Kollegen über neue technische Entwicklungen und Anwendungen unterrichten, verfügen Ältere über Erfahrungen, Routine und fachspezifisches Wissen.

Die oben genannten Maßnahmen verstehen wir als Verhältnisprävention. Die Verhaltensprävention hingegen stellt den einzelnen Menschen in den Mittelpunkt und wird auch häufig als individuelle Gesundheitsförderung bezeichnet. Dabei soll das Verhalten im betrieblichen Umfeld sowohl bezüglich des Arbeits- als auch des Lebensstils gesundheitsfördernd beeinflusst werden. Handlungsfelder sind zum Beispiel Bewegungsgewohnheiten, Ernährung, Stressmanagement und Suchtmittelkonsum. Durch Workshops zu den einzelnen Themengebieten oder konkrete Angebote wie Rückenschulen oder Gesundheitskurse können die Beschäftigen erreicht werden.

Phase 5: Evaluation

Um den Erfolg des Gesundheitsmanagements zu prüfen, wird die Evaluation fortlaufend durchgeführt. Daten und Zahlen zum Krankenstand, zur Gesundheitsquote und Teilnahme an Maßnahmen dienen als erste Orientierungshilfe. Außerdem können die Mitarbeiter Feedback geben und Wünsche äußern. Eine erneute Befragung zur Arbeitszufriedenheit, subjektiven sowie körperlichen Gesundheit - ähnlich wie die Umfrage in der zweiten Phase, in der die Ressourcen und Belastungen im Betrieb analysiert werden - zeigt zudem die Effekte und Wirksamkeit der Interventionen auf. Die einzelnen Rückmeldungen spielen im BGM-Zyklus eine wichtige Rolle für den weiteren Verlauf und nächsten Zyklus.

Erfolgreich ist, wer gesunde Mitarbeiter hat

BGM bietet den Unternehmen viele Vorteile. Eine gute Unternehmenskultur fördert nicht nur das Wohlbefinden und die Leistungsbereitschaft der bestehenden Belegschaft. Fühlen sich die Mitarbeiter wertgeschätzt, arbeiten sie auch zielorientierter, fehlen seltener oder kommen nicht krank zur Arbeit, weil sie Konsequenzen fürchten, und reduzieren so die Ansteckungsgefahr und Fehlerquote. Auf der anderen Seite fördert ein BGM auch das Ansehen des Betriebs. Gerade im Hinblick auf den demografischen Wandel und vorherrschenden Fachkräftemangel ist dieser Aspekt nicht zu unterschätzen. BGM steigert die Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung und lockt Nachwuchskräfte an. Für die Unternehmen bedeutet all das letztlich eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.

Woran scheitert es?

In einer Studie, die die TK in Zusammenarbeit mit der Zeitschrift Personalwirtschaft herausgegeben hat, haben wir nach den Hürden bei der Umsetzung von BGM Maßnahmen gefragt. Auf den ersten Plätzen nannten die befragten Firmen "begrenzte personelle Ressourcen", gefolgt von "begrenzten finanziellen Mitteln" und "fehlendes Commitment der Unternehmensleitung". Außerdem stimmten knapp Dreiviertel der Befragten der Aussage zu, dass die Verantwortung für die Gesundheit bei den Mitarbeiter selbst liege.

Mit dieser Perspektive besteht die Gefahr, dass sich die Organisationen und deren Führungskräfte aus der Verantwortung für eine gesunde Unternehmenskultur ziehen. Es ist empfehlenswert, die Vorteile eines BGM für den jeweiligen Betrieb abzuwägen, bevor es voreilig verneint wird. BGM-Berater stehen hierfür mit Rat und Tat zur Seite und können bei der Entscheidung helfen.

BGM in Hessen

Die TK in Hessen registriert ein steigendes Interesse von Unternehmen, die sich zur Frage beraten lassen möchten, wie ein ganzheitliches Betriebliches Gesundheitsmanagement aufgebaut und im Unternehmen verankert werden kann. Die TK berät und unterstützt insbesondere dabei, wie Prozesse und Strukturen für ein BGM im Unternehmen nachhaltig etabliert werden können. Dabei stehen die Analyse der Belastungen und Ressourcen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, Führungs- und Kommunikationsthemen sowie die Ableitung und Umsetzung geeigneter Maßnahmen im Mittelpunkt. Auch das Interesse und die Nachfrage nach TK-Fehlzeitenreporten steigt bei den Firmen an. In diesen Reporten analysiert die TK in anonymisierter Form die Arbeitsunfähigkeitsdaten der TK-versicherten Mitarbeiter. Aktuell berät die TK in Hessen mittelständische Unternehmen und Konzerne sowie Hochschulen und Universitäten.