TK: Wie schafft man als Klinik eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit?

Philipp Hämmerle: Leider gibt es dafür kein Kochrezept. Meiner Meinung nach braucht es eine ernst gemeinte und gelebte Mitarbeiter-Orientierung. Man muss Vertrauen schaffen. Und Vertrauen schaffen wir durch Transparenz, also durch eine offene Kommunikation und indem wir die Mitarbeiter in Entscheidungen miteinbeziehen. Woran ich gar nicht glaube, ist die Aussage: Entweder bist du wirtschaftlich erfolgreich oder du hast zufriedene Mitarbeiter. Ganz im Gegenteil: Wenn die Mitarbeiter zufrieden sind und Spaß an ihrer Arbeit haben, steigt die Leistungsbereitschaft und das spüren wiederum die Patienten. Am Ende macht das eine Klinik erfolgreich. 

Was tun Sie im Bereich Kommunikation konkret?

Philipp Hämmerle: Wir führen einmal im Quartal eine Mitarbeiter-Versammlung namens 'Klinik im Dialog' durch. Vorab können alle Mitarbeiter Fragen an die Klinikleitung anonym einreichen. Die Veranstaltung ist keine Show der Klinikleitung, sondern liefert Informationen aus erster Hand für die Mitarbeiter. Hier werden beispielsweise Anregungen aus der Mitarbeiterschaft diskutiert. Letztens haben wir zum Beispiel eine Anregung zum Thema Plastikverpackungen in unserer Cafeteria bekommen.

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Philipp Hämmerle, Leiter der Schön Klink Berchtesgadener Land 

Das mag eine Kleinigkeit sein, aber dieses Thema hat eine Mitarbeiterin sehr bewegt. Und das nehmen wir ernst, setzen uns zusammen und versuchen eine gute Lösung zu finden. Natürlich geht es aber auch um die wirtschaftliche Lage der Klinik, damit wir transparent darstellen, welchen Grad der Zielerreichung wir aktuell haben und was das als Konsequenz für die erfolgsabhängige Klinikprämie bedeutet, die wir ausschütten. 

Geht es da nicht eher um Dinge wie Druck am Arbeitsplatz und Überlastung?

Philipp Hämmerle: Diese Themen behandeln wir im Rahmen der jährlichen Vorgesetzten-Einschätzung, die wir seit letztem Jahr um die psychische Gefährdungsbeurteilung ergänzt haben. Pilot waren bei uns die Pflegekräfte. Denn psychische Belastungen haben auch viel mit dem Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter zu tun: Wie hoch ist das Vertrauen der Mitarbeiter in den Vorgesetzten? Wie gut kennt er die alltäglichen Aufgaben und Herausforderungen in seinem Team etc.?

Wir haben die Befragung gemeinsam mit dem Betriebsarzt und dem Betriebsrat erstellt, aus den Ergebnissen gemeinsam Hypothesen entwickelt und diese mit jedem Team pro Station besprochen und Maßnahmen abgeleitet. Alle wurden einbezogen und wir alle - auch die Klinikleitung - haben uns ernsthaft mit den Ergebnissen auseinandergesetzt. Ich würde sagen, der Aufwand hat sich gelohnt.

Welche Maßnahmen haben Sie umgesetzt?

Philipp Hämmerle: Ein konkretes Beispiel war eine moderierte Aussprache zwischen Stationsleitung und Team, die dazu geführt hat, dass potenzielle Konfliktherde deutlich in den Hintergrund gewandert sind. Daneben gab es zum Beispiel Klärungsbedarf beim Hol- und Bringdienst. Die Mitarbeiter haben sich verbindliche Regelungen für die Zuständigkeit der Patienten gewünscht. Also wurden eine Stockwerkeinteilung vereinbart und klare Vertretungsregelungen eingeführt. Uns ist wichtig, dass die Lösung unter Beteiligung der Mitarbeiter erarbeitet wird. Denn wenn man die Regeln selbst gemacht hat, fühlt man sich für sie auch stärker verantwortlich.  

Ihre Klinik wurde unter anderem auch wegen des Engagements beim Thema betriebliches Gesundheitsmanagement ausgezeichnet. Was bieten Sie Ihren Mitarbeitern konkret an?

Philipp Hämmerle: Innerhalb der Mitarbeiterschaft gibt es Gesundheitslotsen, die speziell ausgebildet sind und sich die Zeit für das Thema Gesundheitsförderung nehmen dürfen. So bekommen wir ein besseres Gefühl, welche Aktionen bei den Mitarbeitern gut ankommen. Außerdem haben wir für dieses Jahr eine Bonuskarte eingeführt, mit der sich die Mitarbeiter die Teilnahme an Aktionen quittieren lassen können. Am Jahresende erhalten sie eine Zeit-Gutschrift, also freie Stunden. Hat ein Mitarbeiter beispielsweise an acht Aktionen teilgenommen, erhält er eine Gutschrift von vier Stunden. So schaffen wir einen Anreiz und lassen die Mitarbeiter nicht komplett aus der Verantwortung.

Spricht sich Ihr Engagement für die Mitarbeiter rum? Können Sie dadurch leichter Fachkräfte gewinnen?

Philipp Hämmerle: Wir machen viel für unser Image und reiten natürlich auf der Welle der Great-Place-to-Work-Auszeichnungen. Uns betrifft der Fachkräftemangel ja genauso wie andere Kliniken. Aber letztendlich muss man die Versprechungen, die man nach außen macht, auch halten.   

Was wiegt bei der Suche nach Fachkräften mehr: Die traumhafte Bergkulisse vor Ihrer Klinik oder das interne Arbeitsklima?

Philipp Hämmerle (lacht): Natürlich gibt es Leute, die erzählen, dass sie zehn Jahre lang mit ihren Eltern hierher in den Urlaub gefahren sind und sich jetzt freuen, hier arbeiten zu können. Aber es gibt, wenn auch nur vereinzelt, diejenigen, die sich von den Bergen erdrückt fühlen und nach drei Wochen wieder gehen. Wir sind froh und gesegnet, diese schöne Landschaft vor der Türe zu haben. Aber letztendlich setzen sich andere Dinge durch: eine gute Führung, Weiterbildungsmöglichkeiten, Wertschätzung und der Umgang miteinander.

Stichwort: Umgang. Oft hört man von Konflikten zwischen den Fachbereichen, konkret zwischen Ärzten und Pflegepersonal…

Philipp Hämmerle: Das gibt es in Einzelfällen bei uns bestimmt auch. Zwei Dinge sorgen meiner Meinung nach aber dafür, dass das bei uns kein flächendeckendes Thema ist. Erstens haben wir interdisziplinäre Teamsitzungen für Patienten, bei denen alle gemeinsam über Therapieempfehlungen sprechen. Das heißt, der Arzt entscheidet nicht allein und delegiert, sondern bindet die Pflege und Therapie mit ein. Zweitens müssen wir als Klinikleitung dafür sorgen, dass wir Vorbilder sind. Wenn der Chefarzt respektvoll und wertschätzend mit den Pflegekräften umgeht, wird sich das sicher in die entsprechenden Hierachieebenen fortsetzen.

Und auf der Leitungsebene?

Philipp Hämmerle: Wir gehen sogar gemeinsam 'on Tour' (lacht). Im Ernst: Diese Maßnahme haben wir letztes Jahr durchgeführt. Die sechs Mitglieder der Klinikleitung besuchten alle Teams. Und zwar fachfremde Teams. So hat jeder bei insgesamt 30 Teamsitzungen je fünf Termine. Das lässt sich über ein Jahr hinweg gut einrichten und stärkt das Verständnis für den Arbeitsbereich des anderen. Generell versuchen wir, uns bei der Auswahl von leitenden Mitarbeitern nicht nur fachlichen Kriterien  zuzuwenden, sondern es muss auch menschlich stimmen. 

Was möchten Sie an Ihren Ergebnissen in den kommenden Jahren noch verbessern?

Philipp Hämmerle: Ich würde sagen, wir haben insgesamt natürlich schon ein sehr hohes Niveau erreicht. Dennoch bin ich überzeugt, dass das Thema Mitarbeiterzufriedenheit niemals beendet ist und es weiterhin gilt, das Thema ernst zu nehmen. Wir bleiben im Dialog mit den Mitarbeitern, finden einen für alle gangbaren Weg. Wir schaffen Vertrauen, weil wir offen kommunizieren und trotzdem nicht immer zu allem 'Ja' sagen können. Wir lassen Freiheiten zu und stärken die Verantwortung des Einzelnen. Wenn sich jeder fragt, was würde ich tun, wenn das meine Klinik wäre, und an der bestmöglichen Lösung arbeitet, haben wir unseren Job gut gemacht. 

Zur Person

Philipp Hämmerle wurde in Bad Reichenhall geboren. Seit 2013 leitet er die Schön Klinik Berchtesgadener Land. Davor war er in verschiedenen Funktionen in den Schön Kliniken Bad Aibiling, Prien am Chiemsee und in München Harlaching tätig. Zwischen 2000 und 2005 studierte er Gesundheitsmanagement an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.