TK spezial: Weshalb kommen Unternehmen auf Sie zu?

Voigt: Geschäftsführung oder Personalabteilung eines Betriebes kommen auf mich zu, wenn sie etwas gegen den hohen Krankenstand oder den drohenden Identitätsverlust der Mitarbeiter mit dem Unternehmen tun wollen. Auch die Altersstruktur ist oft ein Thema, wenn ältere Mitarbeiter im Betrieb sind und die Sorge besteht, dass sie den Anforderungen des heutigen schnellen Marktes nicht mehr gewachsen sind. Selten kamen in der Vergangenheit Unternehmen, weil sie davon überzeugt waren, dass sie mit dem BGM für ihre Firma und die Belegschaft ein gutes Fundament für gute Arbeitsergebnisse legen könnten. Hier ist aktuell ein leichter Paradigmenwechsel zur Prävention zu erkennen, so dass BGM in der Öffentlichkeit an Bedeutung gewinnt.

TK spezial: Was sind die Erwartungen der Betriebe?

Voigt: Die Unternehmensführungen wollen den Problemen möglichst schnell beikommen. Sie erwarten einen BGM-Prozess von hoher Qualität,  in dem man möglichst schnell ohne Stolpersteine und ohne Konflikte im Sinne der Interessen der Beteiligten vorankommt. Im Beratungsprozess erkläre ich dann, dass BGM immer auch an den Strukturen der Firma rüttelt und Veränderungen initiiert. So etwas verändert die Firma, ist herausfordernd für alle Beteiligten und lässt auch Konflikte zutage treten. Mit meinen Informationen und den Erklärungen dazu, kann sich der Betrieb entscheiden, ob er bereit für ein BGM ist oder ob erst ein Einstieg mit einer Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) erfolgen soll. Beides ist gut; die Entscheidung sollte aber bewusst gefällt werden. Die Firmen müssen sich klar machen, was sie genau wollen. BGM bedeutet zu Beginn einen hohen Organisationsaufwand, weil es ganzheitlich in die Strukturen eines Unternehmens eingreift und komplexe Veränderungsprozesse initiiert. Man muss sich deshalb vorher überlegen, ob ein BGM zum Betrieb passt. Vom ersten Beratungstag bis zur Entscheidung vergehen durchaus zwei Monate bis ein BGM startet. Vor dem "Kick-off" muss klar sein: Was wollen wir machen? Wie gehen wir dabei vor? Wie gehen wir weiter, wenn das BGM läuft? Reden wir in der Firma alle über dasselbe, wenn wir von BGM sprechen?

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)

Mit Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) zur Verhaltensprävention können Unternehmen die körperlichen sowie psychischen Gesundheitsressourcen und -potenziale ihrer Beschäftigten stärken. Das können beispielsweise Sportkurse sein, Ernährungsangebote oder Anti-Stress-Programme. Der entscheidende Unterschied zum BGM ist, dass sich diese Maßnahmen nicht auf die Strukturen des Unternehmens auswirken. Sie beeinflussen bestenfalls das individuelle Gesundheitsverhalten einzelner Arbeitnehmer. An den bestehenden Unternehmensverhältnissen ändern BGF-Projekte nichts, was zugleich der entscheidende Unterschied zum BGM ist. BGF ist weder besser noch schlechter als BGM. Es ist einfach ein anderes Mittel, durch das den Mitarbeitern gesundheitsfördernde Angebote gemacht werden können, die allerdings andere Ziele verfolgen, als ein klassisches BGM.

TK spezial: Was hemmt Führungskräfte ein BGM umzusetzen?

Voigt: BGM heißt gestalten, lenken, entwickeln und verändern von Strukturen, Bedingungen und Arbeitsprozessen. Das BGM schafft Klarheit, wofür das Unternehmen steht und wohin es sich entwickeln will. Hier geht es um Unternehmenswerte - solche, die nicht nur auf dem Papier stehen, sondern die im Alltag präsent und wirksam sind. Hierbei wird das Menschenbild des Unternehmens und der Führungskräfte hinterfragt. Im Rahmen der Handlungsebenen des BGM betreten wir Hoheitsgebiete von Hierarchien und formellen und informellen Regeln, die mitunter infrage gestellt werden. Führungskräfte wollen in ihren Handlungsspielräumen nicht eingeschränkt werden.

Sie sagen sich: "Ich habe früher auch so gearbeitet, das hat auch geklappt" Oder: "Jetzt kommt das noch 'on top', ich bin so schon zu 120 Prozent beschäftigt." Sie wollen gerne eine positive Entwicklung durch das BGM. Aber dort, wo BGM Eingriffe ihre Handlungsspielräume gefährden oder Zeit investiert werden muss, ist die Gefahr von Ablehnung groß. Im BGM werden zudem Strukturen überprüft, um festzustellen: Wie ist es hier? Da werden Dinge aufgedeckt und hinterfragt, das bereitet Befürchtungen. Es zeigt sich etwa, wie Mitarbeiter Rückendeckung im Team und seitens des Vorgesetzten erleben. Davon erfahren auch die übergeordneten Entscheider und mitunter werden Schuldige für negative Analyseergebnisse gesucht. Deshalb muss jedem klar sein: Wer sich auf BGM einlässt, greift in die Dynamik des Unternehmens ein.

TK spezial: Was brauchen Führungskräfte, damit Sie ein BGM unterstützen oder gar anstoßen?

Voigt: Wenn Strukturen hinterfragt und Probleme aufgedeckt werden, darf nicht nach Schuldigen gesucht werden. Wenn sich zeigt, dass sich Führungskräfte überwiegend mit fachlichen Themen beschäftigen und die Gespräche mit den Beschäftigten zu kurz kommen, muss klar sein, dass dies Ausdruck eines strukturellen Problems ist. Also: Wenn die Abläufe im Betrieb Mitarbeitergespräche zeitlich nicht zulassen, kann ein Chef diese nicht führen. Es müssen sich dann die Verhältnisse ändern, damit Führungskräfte nach neuen gesundheitsförderlichen Regeln handeln können. Darüber hinaus müssen teilweise Sozialkompetenzen aufgebaut werden um die Kommunikationsfähigkeit zu steigern. Führungskräfte müssen eventuell lernen wie mit den unterschiedlichen Einstellungen und Werten von Mitarbeitern so umzugehen ist, dass sich jeder ernst genommen fühlt. Eine Führungskraft braucht Zeit für ihr Team - pro Woche etwa 10 bis 15 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit. Eine Schulung ohne strukturelle Veränderungen der Rahmenbedingungen reicht in der Regel nicht aus. Führungskräften muss der Mehrwert vom BGM klar sein. Wenn ein BGM beginnt, muss sich jeder darin unterstützt fühlen.

Zur Person

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Susanne Voigt, Diplom-Sozialwirtin

Seit 1990 ist die Diplom-Sozialwirtin und Sportlehrerin Susanne Voigt im Betrieblichen Gesundheitsmanagement tätig. Sie berät seit zwölf Jahren Betriebe aus den verschiedensten Branchen als selbstständige Unternehmensberaterin. Dabei leitet sie unter anderem Projekte, die die Zufriedenheit, das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter steigern sollen. Zudem beschäftigt sie sich mit Fehlzeitenanalysen oder der Konzeption und Auswertung von Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen und begleitet Fusionsprozesse. Überdies moderiert Susanne Voigt Gesundheitszirkel zur Analyse arbeitsbedingter Ressourcen und Belastungen. Sie berät Führungskräfte zum Thema gesunde Führung und bietet Führungskräfteseminare an, die sich mit den Themen Anerkennung und Wertschätzung beschäftigen. 

TK spezial: Wie können Unternehmen ihre Mitarbeiter, Betriebsräte und Führungskräfte für BGM gewinnen?

Voigt: Indem die Geschäftsführung alle Gruppen in die Planungen von Anfang an einbezieht. Betriebsräte etwa sind laut Betriebsverfassungsgesetz bei vielen Prozessen mit bestimmend und sind wichtige Mitgestalter eines BGM-Designs. Sie sind wichtige Multiplikatoren für die Beschäftigten. Deswegen sollte vor einem BGM immer ausgelotet werden, wie die Betriebsräte zum BGM stehen.
Sie können beispielsweise die Mitarbeiterbefragung unterbinden. Das passiert dann, wenn das BGM zum Schauplatz politischer Diskussionen wird, weil der Betriebsrat und die Geschäftsführung sich bei anderen Themen nicht einigen können.

Die Führungskräfte aus dem operativen Geschäft sollten ebenso in die Planungen und Gespräche einbezogen werden. Sie können sagen was leistbar ist und was nicht. Es ist wichtig, deren Einwände und Vorschläge zu hören. Die Belegschaft sollte durch Mitarbeiter, die keine zusätzliche Funktion im Betrieb haben, vertreten sein. Sie sind Experten für die Arbeitssituation und wichtige Multiplikatoren. Einzelne Mitarbeiter beim Planen und Entwickeln des BGM einzubinden, bedeutet den Prozess transparent und mit einer guten Kommunikation voranzutreiben. Berücksichtigen Firmen die drei Säulen der Kohärenz "Verstehbarkeit, Sinnhaftigkeit und Machbarkeit" werden die unterschiedlichen Adressaten den Weg des BGM mit hoher Bereitschaft unterstützen.

TK spezial: Was machen BGM-Maßnahmen mit dem Betriebsklima bzw. wie entwickelt es sich im Laufe der Maßnahme?

Voigt: In der Regel verbessert sich das Betriebsklima im Verlauf des BGM deutlich. Damit dies geschieht, gibt es vor und während des BGM wichtige Aspekte zu beachten. Die Belegschaft muss von Anfang an ins BGM einbezogen werden. Die geplanten Maßnahmen müssen erklärt werden. Es muss eine Zeitschiene aufgezeigt werden. Ausblicke auf mögliche Veränderungen sind zu kommunizieren. Wenn die Arbeitsbedingungen analysiert werden, müssen die Verantwortlichen zu Beginn des BGM intensiv erklären, worum es geht, was mit BGM gemeint ist und dass es den Menschen im Unternehmen dient. Was einmal öffentlich geplant ist, muss erfolgen, ansonsten bricht das Vertrauen ein. Durch die Analyse aufgedeckte Handlungsfelder müssen schnell bearbeitet werden. Wenn ein analysiertes Problem erst ein Jahr später aufgegriffen wird, nimmt kein Mitarbeiter den Prozess mehr ernst und das Betriebsklima bleibt wie es ist oder verschlechtert sich.

Zwar kann es immer passieren, dass unvorhergesehene Einflüsse das BGM-Vorhaben bremsen, aber dafür ist es wichtig, ein entsprechendes Risikomanagement zu entwickeln: "Was machen wir, wenn…?" oder "Wie machen wir verstehbar, warum etwas nicht passiert?"

TK spezial:  Können sich einzelne erarbeitete Maßnahmen auch negativ auswirken? Wenn ja, warum?

Voigt:  Immer dann, wenn Lösungen erarbeitet werden, die nicht dem Prinzip der Partizipation unterliegen, finden Maßnahmen keine ausreichende Akzeptanz bei Mitarbeitern und Führungskräften. Deshalb ist es hilfreich, aus allen Arbeitsebenen Menschen in die Entwicklungen der BGM-Maßnahmen zu integrieren. Mitarbeiter und Führungskräfte sind in ihren jeweiligen Gebieten die Experten. Sie können die Stellschrauben benennen, an denen gearbeitet werden kann, um etwas zu ändern.

Meist sind dies die sozialen Beziehungen im Team, der gegenseitige Respekt, die Regelung der  Arbeitsaufgaben sowie die soziale Rückendeckung durch die Führungskraft. Letzteres bezieht sich beispielsweise darauf, wie sich Mitarbeiter von ihrem Vorgesetzten wertgeschätzt fühlen oder wie sie die Fehlerkultur erleben. Hier sind es die Fragen: Wie geht der Chef damit um, wenn etwas nicht in der vorgegebenen Zeit geschafft wurde? Werden Arbeitsabläufe einfach verlangt, ohne dass der Ausführende weiß, wozu sie gut sind? Ist dem Chef bewusst, dass ein Mitarbeiter erstaunlich wenig Fehlzeiten hat?  Weiß der Chef, wann der Mitarbeiter Geburtstag hat? Auch dies treibt Beschäftigte um.

Negativ auswirken kann sich, wenn im Rahmen des BGM erarbeitete Ergebnisse ignoriert  und Verbesserungsvorschläge nicht gewürdigt werden. Das "Aussitzen" von notwendigen strukturellen Veränderungen und das "Vergessen" vereinbarter Verhaltensänderungen kann ebenfalls zur Frustration bei den Mitarbeitern führen.

TK spezial: Welche Maßnahmen greifen am besten? Warum?

Voigt: Das liegt im Auge des Betrachters. Die größten Wirkungen haben die Maßnahmen, die auf die sozialen Beziehungen und die Arbeitsabläufe abzielen. Aber es dauert in der Regel ein bis zwei Jahre, bis das Vertrauen der Belegschaft in die neuen Strukturen aufgebaut worden ist. Die Menschen sind erst einmal misstrauisch, wenn ein Vorgesetzter sich plötzlich für sie interessiert, obwohl das bislang nicht zur Unternehmenskultur gehörte. Aber wenn es gelingt, das Vertrauen nachhaltig aufzubauen, hat es die besten Effekte für die Zusammenarbeit.

Wer kurzfristige Erfolge erzielen möchte, schafft Angebote für den psychischen und physischen Ausgleich. Das kann eine aktive Pause sein, die auch die sozialen Beziehungen günstig beeinflusst, ein Entspannungskurs oder eine mobile Massage. Jedes dieser Angebote wirkt sich meist direkt spürbar positiv aus. Auch ein Raum, in den man sich einmal zurückziehen kann hilft den Mitarbeitern zu vermitteln: "Nimm dir mal Zeit, um dich zu sammeln." Das ist ein Akt der Wertschätzung. Das ist für Mitarbeiter sehr bedeutend, ist direkt spürbar und führt kurzfristig zu einem schnellen Erfolg.

TK spezial: Was sind die größten Fehler, die bei der BGM-Entwicklung immer wieder gemacht werden oder gemacht werden können?

Voigt: 1. Es besteht bei den handelnden Akteuren kein einheitliches Verständnis zum BGM, 2. Die BGM Ziele sind nicht passend für das Unternehmen, 3. Analysen zur Arbeitssituation werden durchgeführt und es folgt kein zeitnaher Prozess zur Optimierung der Situation.

TK spezial: Was war das Schlimmste was Ihnen je widerfahren ist?

Voigt: In einem BGM Prozess ist eine Führungskraft massiv vorgeführt worden, weil es in einer Abteilung besondere Probleme gab. Es wurde nicht geschaut, was die Ursachen sind und wie man unterstützen kann. Die Ursachen für die Konflikte waren nicht auf der Beziehungsebene sondern auf der strukturellen Ebene, weil es die zeitlichen Rahmenbedingungen der Firma nicht hergaben, auf Mitarbeiter einzugehen und sie zu fördern. Dieses Vorgehen provozierte die innerliche Kündigung der betroffenen Führungskraft und Widerstand bei Kollegen auf gleicher Hierarchieebene.

TK spezial: Was war die beste Erfahrung, die Sie in Ihrer beruflichen Laufbahn in Bezug auf BGM gemacht haben?

Voigt: Meine beste Erfahrung in einem Unternehmen bei einem BGM Prozess waren angemessene Zeit und Beharrlichkeit für die Schaffung eines soliden BGM Fundaments. Es wurden ausreichende personelle und finanzielle Ressourcen bereitgestellt. Kompetenzen wurden aufgebaut und Werte verändert. Der Geschäftsführer hat sich gegenüber der Belegschaft deutlich positioniert und gesagt: "Ich bin davon überzeugt, dass ein BGM für unseren Betrieb wichtig ist. Wir wollen unsere Mitarbeiter damit unterstützen und neben der Arbeitsplatzsicherheit auch die weichen Faktoren, wie selbstbestimmtes Arbeiten, qualitativ hochwertige Anforderungen und die Einordnung in einen sinnhaften Gesamtzusammenhang fördern."